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行业资讯

迪士尼集团 停止游戏的更新维护,安心做玩具动漫

发布时间: 2016-09-12 11:40 点击:

导读: 迪士尼不再 开发游戏了。 在5月10号,迪士尼 集团取消游戏《迪士尼无限》(Disney Infinity)的更新维 护,同时宣布旗下游戏开发与发行部门迪士尼互动 (Disney Interactive)将转变为 纯授权模式,更多地从开发走向幕后。 对玩家而言 ,迪士尼退出游戏开发不啻于

详细介绍
迪士尼不再 开发游戏了。
 
  在5月10号,迪士尼 集团取消游戏《迪士尼无限》(Disney Infinity)的更新维 护,同时宣布旗下游戏开发与发行部门——迪士尼互动 (Disney Interactive)将转变为 纯授权模式,更多地从开发走向幕后。
 
  对玩家而言 ,迪士尼退出游戏开发不啻于一场风暴。仅在几个月前,这家公司还大肆宣传《迪士尼无限》“非常成功, 并会发布游戏的最新扩展内容”。
 
  那时, 迪士尼互动副总裁John Vignocchi自信满满, 表示《迪士尼无限》是同类型游戏中的第一名。
 
  这已不 是好莱坞娱乐巨头第一次激进地(或者说迅速地)转变它对游戏的态度了。可以说,在过去三十年中,它的游戏部门已经经历过不少类似的“折腾”。
 
  现在来 看,对于电子游戏,迪士尼的魔法从未奏效过。
 
  迪士尼互动 之前
 
  上世纪 80年代后期, 迪士尼开始尝试在游戏上迈出第一步,与他们在早先掘到的第一桶金不同,这次迪士尼的吉祥物不再是那只老鼠,而是一只兔子。甚至在更早的时候,“迪士尼出品 ”的游戏和唐 老鸭密切相关。
 
  在成立 专门的游戏部门之前,迪士尼制作过一些教育用的计算机软件,它的消费产品部门将角色和电影知识产权卖给其他公司来开发游戏。而迪士尼在游戏领域的第一个成功作品,也是它第一个完全自发行的非教育软件,是《谁陷害了 兔子罗杰》(Who framed Roger Rabbit),这款游 戏由迪士尼内部开发,其问世甚至早于华特迪士尼计算机软件(Walt Disney Computer Software),这是迪 士尼第一个专门的游戏部门。
 
  “我们的目标 是制作一些真正的好游戏,而不是那些随便带上迪士尼元素的作品,换句话说,就是烂游戏。”当时的迪士 尼软件/音乐副总裁 雪莉·迈尔斯(Shelley Miles)说, “它必须有很 好的品质,也必须很迪士尼。”
 
  而当时 他们的窘境是:时间总是不够。消费部门希望游戏能够随电影上映的九个月内发售,问题是,内部游戏开发团队甚至很难短时间拿到电影的改编授权。
 
  《谁陷 害了兔子罗杰》的开发有些不同,它的开发团队组建于迪士尼唱片公司内部,并由外部团队协助开发。迪士尼唱片公司发行体系很完善,拥有完整的销售和仓储部门,这意味着迪士尼可以直接自行发行游戏。
 
  迪士尼还找 到了雷查特·沃尔夫谢尔 德(Reichart Von Wolfsheild)
 
  要开发 这个游戏,迪士尼最终找到了Reichart Von Wolfsheild和他的公司 Silent Software,雇佣了一 些电影的动画师来对游戏进行开发。
 
  “那时候,如 果你说你在做游戏,基本上说和你卖可卡因没啥区别。” Silent Software首席科学家 Reichart Von Wolfsheild这么说。 “所有的人都 知道的他们并没有完全理解游戏,但他们害怕它[以及]它确实能赚 很多钱。”
 
  那时许 多授权视频游戏正经历着失败——比如雅达利 Atari的E.T.,因为它实 在有太多拷贝没有被卖出,雅达利Atari公司不得不 将其埋在新墨西哥某个地方——这件事仍然 困扰着这个行业。Frank Wells—迪士尼当时 的总裁预见到著名的E.T.现象即将出 现,想要避免迪士尼重蹈覆辙。那段时间可以说是“只要把一个 知名的品牌与技术结合在一起,就会被认为是自寻死路。” Von Wolfsheild说。
 
  这也不 是迪士尼想要游戏的版本。和Silent Software达成合作协 议时,最初的九个月的时间表已经相当小了。
 
  Von Wolfsheild 说“(我们)基 本上只有90天来获得一 台Amiga电脑,一台 IBM电脑和一台 Commodore 64游戏,我们 几乎要疯了。”
 
  WFRR第一版几乎 在电影上映的时候同步发售,其他版本随后出货。谁陷害了兔子罗杰(Who framed Roger Rabbit)非常成功 :游戏的销量超过25万份,并且 上了许多杂志的封面:“这让他们赚 了一大笔钱。” Von Wolfsheild说。
 
  这一成 功促使迪士尼走上了自己内部进行游戏发行和开发的道路。但在当时迪士尼内部并不是所有人都对视频游戏行业发展有信心,甚至不确定迪士尼是否应该设立这个部门。
 
  “虽然出了主 机游戏,但是我们那时还不是发行商。严格意义上来说我们只是一个授权商。” 迪士尼在1987年第一个雇 佣的游戏制作人David Mullich说。 “对于当时的 我们来说,[发行]并不是我们 已经准备好做的一件事。因为当时都是在卡带中装游戏,这牵扯到需要在海外进行卡带生产并将他们从海外运送过来等一系列事务。
 
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  “我们过去常 常听着Michael Jackson的Thriller音乐来追踪 我们的销售业绩。”
 
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  另外, 迪士尼看向了电脑市场:软盘光盘和CD-ROMs有相当大的 利润空间。所以,虽然迪士对于主机游戏还是保持授权的经营模式,在WFRR之后仍然持 续在发行自主游戏,但是团队还开发了学前教学游戏——迪士尼在学 龄前儿童玩具市场取得了 巨大成功,发行了像Mickey's ABC's - A Day at the Fair, Mickey's 123's - The Big Surprise Party和Mickey's Colors and Shapes - The Dazzling Magic Show等学习游戏 。
 
  而随着 时间的推移,WDCS看到了成功:小美人鱼的一个授权版本登上了今日美国的头版页面。 WDCS公布了相关 音源——在当时来说 可谓新奇的计算机附件(能产生高音质的音乐和声音)。另外WDCS还发布了另 一个Silent Software的开发项目 :Disney Presents The Animation Studio,零售价为 $ 169美元。
 
  “我们过去常 常听着Michael Jackson的Thriller音乐来追踪 我们的销售业绩。“,”Von Wolfsheild说,“现在我们赚 得钱比迈克尔在他音乐专辑中还要多,因为我们的销量确实太大了。”
 
  The Animation Studio比其他22个迪士尼推 出的游戏结合起来的销量还要成功。
 
  即便这 样这段时期也会在迪士尼的游戏领域中留下持久的影响——两个来自授 权时期的游戏,米老鼠和唐老鸭的梦幻城堡都在2013年重新发售 ——迪士尼政策 转变中的首次就要开始了。
 
  成功的必需 品
 
  当然对 于迪士尼来说,成功并不新鲜。在20世纪80年代晚期以 及90年代早期,  迪士尼动画出品多部经典的动画电影,包括1989年的小美人 鱼,1991年的美女与 野兽——这部电影第 一次以动画电影的身份入围了奥斯卡最佳影片奖,还有1992年的阿拉丁 ——这部电影拿 了两个奥斯卡奖。但是在WDCS期间,迪士 尼公司一直在尝试决定如何应对其互动部门的成功,以及迪士尼应该如何控制它。
 
  迪士尼 的高层大多数都希望让WDCS自己决定创 造什么,这导致出来的游戏基本与现存的迪士尼角色没多大关系。在这段时间做出了像Stunt Island(电脑游戏 世界将其评价为年度模拟游戏),还有Coaster(在Roller Coaster Tycoon大获成功前 几年就推出的过山车模拟游戏)。
 
  但当媒 体开始谈论互动娱乐的未来增长时,迪士尼正蓬勃发展的游戏部门第一次遭遇了变化。
 
  “具体过程实 际上是其他不同的部门也都注意到了我们,他们几乎所有人都说‘等一下’,”1989-1993年WDCS产品发展部 经理Roger Hector说,“他们所有人 都或多或少想要参与一把,或者想对正在发生的事情掌控一把。与此同时我们在整个事件中其实话语权很低,所以它成了一个更大的事件,有关它的讨论已经超出我们的范围了。”
 
  项目变 得几乎不可能获得批准,Mullich提到在管理 团队的面前召开了各种会议,在六个月连续答复都是“不”以后,Mullich选择了离开 。
 
  “在某种程度 上,我们是自己成功的受害者。”Mullich说, “你知道,我 们确实成功了。但是突然所有人都希望自己能分一杯羹,突然间这个项目从这种小型的家庭架构转变成了大企业的商务结构,所有的政治斗争也随之而来。”
 
  WDCS在那段时间 是属于消费产品部门,所以它必须在更大的迪士尼生态系统才能找到自己的位置。Roy Disney希望所有元 素都包含经典角色——据匿名消息 透露,当时游戏小组并不知情。WDCS花了两年时 间开发Fantasia搭配游戏, 该项目最终被公司取消。
 
  迪士尼 不得不在战略规划层面决定——如果它想继 续制作游戏的话。根据同一来源在一次会议上,公司讨论是否应将所有的游戏变为公司内部开发,将该部门人数扩大三倍...或者在六周 内砍掉整个团队,直到1994年都还没敲 定一个方向。
 
  为了帮 助部门以外的人看到之间的差异,WDCS团队将软盘 、CD-ROM和卡带一起 带到了会议现场。战略规划提出了为什么孩子们需要超过四种颜色的游戏。作为迪士尼公司仍然不得不做出决定某种决定——它是否要收 购一个已经建立的团队,或在内部做出自己的; 所有游戏部 门的人都不知道多少迪士尼行政人员对于视频游戏了解有多少,除了知道它在某个重要领域有相当高的地位。
 
  “我不希望它 被一种不好的方式拿走,但公司政治是几乎和其他所有事情一样都是一个大挑战。” Hector说。
 
  对WDCS来说,更多 的成功意味着更多的问题,迪士尼互动正式组建仍需要数年时间,因为该公司在此期间,正试图弄清楚如何处理其新的交互式企业。
 
  你本身已经 有了一个团队
 
  对消费 者来说,迪士尼的魔力似乎只是:魔法。但迪士尼的任何产品——无论是电影 ,电视,音乐还是主题公园——都不是用魔 杖一挥就能实现的,而是整个团队的执行。虽然迪士尼充满知晓动画的人,WDCS ——因为它的增 长——人员面临自 身与游戏制作人的挑战,缺乏时机和区域:在当时,洛杉矶并不是视频游戏的开发温床。
 
  WDCS当时正准备 从部门中独立出去,组建自身团队:它雇佣了游戏制作人,并让电视和动画制作人向他们学习。
 
  根据Hector所说,他们 本意是希望建立一个“迪士尼的实 质部门”,并转向内 部开发游戏:“我们有所有 的资源,但我们没有任何人员或者任何机构。” WDCS必须弄清楚 如何在商业层面可行,还面临着要适应较大的迪士尼生态系统的任务。
 
  “迪士尼是在 当时,或者说直到今天,都是由一批非常有纪律和才华且富有远见的人在掌舵。”Hector说。 “而且我们不 想做的事情之一就是,初出茅庐的迪士尼软件部门开发出来的游戏不能代表公司整体一直维持的声誉。”
 
  比起他 以前在其他游戏开发工作室的经验,Mullich说迪士尼“运行起来更 像是一个正规的企业”以及“提升了对于 在性能表现方面的预期,以及工作习惯和责任。”
 
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  “这里相比我 之前在其他地方的时候更加充满了政治氛围,尤其是在我过去那几年里。”
 
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  “我不能肯定 当时是否真的有一个策略,但他们确信他们正在寻找中,然后再计划尝试确保迪士尼在游戏中和游戏和互动娱乐中很好的立足,即便当时它们只是一个纯粹的授权的地方。”Hector说。
 
  虽然在 外面的人看来迪士尼似乎是地球上最快乐的地方,但是对公司内部的人来说并不是一直如此。
 
  “有一件事确 实让我吃惊,作为一个超级迪士尼迷...我喜欢迪士 尼的一切,但是在那里工作时我意识到,在迪士尼工作并不能获得享受着迪士尼生产的东西一样多的乐趣,”Mullich说。 “相比我之前 工作过的其他地方这是更加充满政治气氛,尤其是在我过去几年在那里。”
 
  “[它]并不是一个 有趣的工作氛围,”Mullich说。“实际上它有 点沉闷,而这只是因为从上面的来压力。我的实际主管经理和同事们工作都十分融洽。”
 
  就像任 何公司一样,没有快乐的团队成员,留住关键人才可能是一个问题。迪士尼发现要保持其新建的视频游戏部门完好比较麻烦,尤其是当高层管理人员决定冻结工作室时。
 
  “[迪士尼]不相信自己 的东西,”Von Wolfsheild说。
 
  FROZEN IN CARBONITE
 
  在90年代早期, WDCS即将迎来其 第一个磨难。相比沿着该公司已经开发了多年的道路,迪士尼作为一个公司竟然直接往相反方向走了:它减缓了自身的发展速度。
 
  在那时 发生了一次迪士尼CEO Michael Eisner级别的谈话 ,当时迪士尼的其他部门都想在互动娱乐这门生意中分一杯羹。
 
  “我们被上述 公司告知它们并没有最终决定下来如何管理,以及如何进行控制。因此我们所知道的基本是“完成你手头 上的工作,不要再展开其他的新项目了。”直到这些问 题都被解决,Hector说。
 
  实质上 来说,迪士尼把WDCS搁置了。
 
  “我们实际上 无事可做,这对于迪士尼来说实质上还好一些。”Hector说。
 
  这种状 态持续了超过一年时间,其中许多团队成员都离开了迪士尼。与最近的迪士尼无限(Disney Infinity)相似,在 视频游戏领域投入努力之后,迪士尼却叫停了。迪士尼集团中的大部分需要追上WDCS的脚步。
 
  “很显然我们 团队可能是第一个由自身创立起来,并且获得了一些名气和实际上的成功,然后就出于安全原因被冷藏了。” Hector说。
 
  但是那 并不是迪士尼在视频游戏领域中努力的终点。相反,一个有着大耳朵且利润丰厚的授权捆绑的街头老鼠几乎完全改变了游戏,而一个潜在的合并几乎永远地改变了迪士尼游戏的未来。
 
  通向互动之 路
 
  有阿拉 丁的成功经验在前,迪士尼有一次转变了路线。Teren当时即将加 入一个团队,该团队将会极大地帮助迪士尼的扩张。且它并不是远离视频游戏开发的道路,而是回归到WDCS之前几年走 过的路。
 
  在1994年迪士尼成立了迪士尼互动 (Disney Interactive),Teren是副总裁/总经理,Steve McBeth作为全球总 裁。WDCS自此开始缩 减到只有8名员工,管 理层出走(或者在DI组建之前离 开了),整个部门需要重建。
 
  “建立交互部 门是希望能明显加快速度,” Steve McBeth说,“做更大的投 资,组建更大的团队,看看我们能在市场上有多大的影响。”
 
  带着对 掌机以及掌机游戏的期待,迪士尼仍然保持对其他开发者授权的模式,游戏现在垂直整合到迪士尼的生态系统中了——所有的开发 环节现在都已经被迪士尼内部(而不是其他公司)掌控了。游戏分部从之前的消费产品部,变成了向消费产品部和华特迪士尼电影分部(Walt Disney Studios film division)报告。
 
  “创造的机会 十分令人激动,我们意识到如果我们踏进生态链中我们能够创造出更好的作品。” McBeth说。
 
  迪士尼 互动开始有两个分部——迪士尼互动 娱乐与迪士尼互动教育娱乐——规划在以后 扩张到四个。所有的开发都转移到内部进行,在那段时间发布了成功的迪士尼动画故事线Maui Mallard in Cold Shadow(与迪士尼 首次合作的Michael Giacchino拿到了格莱 美奖),
 
  Pocahontas, The Lion King and Nightmare Ned(迪士尼首 次从外部开发购买角色,远早于它收购星际争霸和漫威等一众品牌)。
 
  迪士尼 互动继续成长,且成长得很快。就在Teren离开他分部 的时候,那里已经有80-120名员工了, 只在3年内就从8名员工成长 到一个分部就有这么多雇员。
 
  整个公 司有几个全职的人事只替迪士尼互动部门招聘,且每周两次,每次两小时,高管小组会抽取非工作时间来检视候选人。迪士尼也尝试去寻找拥有哪一类技能的人能够成为视频游戏中的成功的制作人和导演。
 
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  你不能 高估高管们在公司中允许自由的重要性,以及他们调动创新的能力。
 
  McBeth对于当时迪 士尼的高层是如何支持“创新风险”印象深刻, 他认为这些支持能够在未来建立一种新的商业模式。
 
  “你不能高估 高管们在公司中允许自由的重要性,以及他们调动创新的能力,甚至是创新科技方面,当你有像迪士尼这样的经典品牌背书时。” McBeth说道。
 
  据Teren所说,互动 部门现在和其他迪士尼产品一样待遇。
 
  “现在,可能 有几个人我认为想沾手互动部门的生意,但是只要互动部门直属(华特迪士尼公司),并且直接向Jeffrey Katzenberg汇报,那它 就哪儿都跑不了。” Teren说,“它和任何其 他华特迪士尼公司创立的创意产品一样被带领着发展。”
 
  McBeth却感觉到了 一些相似的感受。
 
  “在某些方面 ,我们算是在最高管理层的监护下发展这些产品,来取代他们在迪士尼家族中的地位,” McBeth说。“我们并没有 遭受持续的或者不合理的监督。”
 
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  “当你在某段 时间内经历大幅扩张的话,在财政纪律严明的公司中将会对你进行严密关注。”
 
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  然而到 了1997年,迪士尼 互动又遭遇了一次变革。游戏的开发成本在上升:本来开发一个游戏可能要话费1到2百万,现在 已经达到了5到8百万。新的 财务会计准则委员会规定,迪士尼需要对它管钱的方式进行一些改变:部门成本——如游戏开发 ——现在会马上 影响了部门的财政,而不仅仅是某次游戏发布。
 
  “当你在某段 时间内经历大幅扩张的话,在财政纪律严明的公司中将会对你进行严密关注。” McBeth说。
 
  这个的 结果就是部门面临着裁员——25%的员工需要 离职——Teren和McBeth也离开了。 迪士尼交互也不能依靠来自Katzenberg和Michael Ovitz的支持了, 他们两个也都不再迪士尼了。
 
  “公司认为它 应该收紧,” McBeth。“这个想法有 很少或者没有问题,我们应该重新审视流程,看看我们能够授权更多出去。它开始摇摆不定了。”
 
  迪士尼 互动最终回到了消费产品部门,作为迪士尼互动重新寻找授权的机会,很像今年迪士尼将迪士尼无限处理的方式:感受到公司转换了方向,就在几年前公司加倍内部发展的时候。
 
  “接到的指令 也是改变策略,转向授权模型,这样(迪士尼互动)在未来的产品开发中才不会有这么多持续的明显消费”。 McBeth说。
 
  对于特 许经营权来说迪士尼恰好在其心脏关键部分有一个洞。
 
  又回到了(BUENA VISTA)
 
  在迪士 尼视频游戏历史中有过许多关键的游戏,有授权开发的也有内部发行的。在21世纪早期, 迪士尼近距离看到授权项目最终标线多好(或多糟)。
 
  在成功 部分,迪士尼主管Jan Smith曾授权一个 游戏(它的续集迪士尼游戏的粉丝今天还在热烈期待):一个叫Kingdom Hearts的游戏,它 由Square(现在叫Square Enix)开发,该 游戏将迪士尼和最终幻想的角色带到同一个宇宙中。
 
  但是不 是所有的游戏都能获得那种程度的成功。
 
  在2002年,接任Smith的是Graham Hopper,他最开始 是执行迪士尼互动工作室副总裁/总经理。在 这段时间期间它也走了下坡路。
 
  Hopper之前在迪士 尼互动小组呆过(在这之前还有一家咨询公司),试图“重建架构并 且将其带入正确的道路”,同时部门 中一些成员却仍然认为如果保持原来的运行模式它能获得更大的成功。
 
  “当我接手的 时候,很明显我们有非常好的员工,也有非常好的产品,但是我们也有并不是很成功的产品,它们中大多数都是为了财政原因而不是质量观点来做的。” Hopper说。
 
  授权游 戏也很难控制游戏的质量。“一些像Square一样的公司 对与品质和生产优秀产品投资很大,但是其他授权产品却没有。” Hopper提到。
 
  在当时 ,所有的游戏机产品都是授 权的,迪士尼最受欢迎的PC游戏,以及 学习内容(Hopper提到只在Jumpstart之后)都是 内部开发的。然而,在年纪稍大一点市场上迪士尼的学习内容并没有好运,PC市场一直在 萎缩。
 
  “我们在最差 的两个点。” Hopper说。
 
  消费产 品部主席Andy Mooney将Hopper送至了迪士 尼交互部门。Mooney希望Hopper带领整个团 队,将其整个转变成为一个完全靠授权的商业模式,并且开始赚钱。在迪士尼交互部门拿到更多的投资或者执行其他战略计划之前,它需要开始盈利。
 
  “他非常沮丧 ,这与之前的计划不同,” Hopper说。
 
  Hopper必须说服迪 士尼之所以迪士尼互动现在表现糟糕是因为其在市场中地位问题。他表明DI应该转到那 些机会较多的地方,并且应该执行其他迪士尼部门使用的“高品质的产 品将会在最后带来经济上的回报”这种理念, 而不是只是关注在短期赚钱上。
 
  “游戏行业中 的自然规律是每隔几年,所有事情都会发生变化。” Hopper说。
 
  Hopper关闭了最后 一个迪士尼PC工作室——“我们不清楚 自己能否赚钱,” Hopper说——因为儿童PC游戏的价格 以越来越低。
 
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  “游戏行业中 的自然规律是每隔几年,所有事情都会发生变化。”
 
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  “在游戏行业 汇总每隔几年都会有大量的倒闭事件,” Hopper说。“这对于玩家 来说伤害非常大,整个游戏产业必须每次变得更大、更好、更强壮才行。”
 
  Hopper注意到如果 迪士尼互动部门转换成只集中在对迪士尼系列进行授权的商业模式的话,公司只能赚一定数量的钱:几乎每年都只能大概赚取一定数量的钱,再没有多的了,很难展示出任何的增长。
 
  Hopper也提到——在使得迪士 尼无限沉没的警告中——过去曾有存 货销毁的经历困扰着公司,所以需要做一些事情来确保它不再发生。
 
  迪士尼 无限在2002发布了它的 第一批垂直掌机游戏:Peter Pan Return to Neverland和Lilo & Stitch。原本是Jan Smith批准的,这 两款游戏表现得非常好,也表明这个团队能良好的去库存。他们也重新开始支持Hopper的主张——开始发行自 己的游戏。
 
  迪士尼 互动最终尝试了开发掌机游戏,取得了比预期更大的成功,它最初推出的游戏是:The Chronicles of Narnia 然后是Chicken Little。Chicken Little是首个犹他 州工作室开发的游戏(他们真的想做少儿内容)——Avalanche Software, 迪士尼无限 背后的工作室(迪士尼之后收购了他们)。迪士尼继续扩张:它收购并组建了一些工作室:包括Black Rock Studio (Pure and Split/Second), Junction Point (Epic Mickey)以及Propaganda Games (Turok)。
 
  “在我们不断 成长的过程中,看起来我们在损失金钱,” Hopper说,“其实当时我 们所做的本质是在投资未来的游戏。”
 
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  看起来 我们在损失金钱,其实当时我们所做的本质是在投资未来的游戏
 
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  迪士尼 动画产出并不是很好,意味着游戏这边的生意不能倚靠捆绑游戏来获利,但是确实有意想不到的成功之作:在Nintendo DS平台上的汉 娜蒙塔娜(Hannah Montana)卖出几百 万份,另一方面,像Spectrobes这样的原创 系列,拥有两款游戏却从来未能盈利。
 
  虽然女 性观众群体(许多其他发行商没注意到)是一个回报较大的消费群体,迪士尼同时也感觉需要针对年长一点的男孩打造游戏内容。
 
  在当时 ,迪士尼还没有收购漫威或星球大战等,Hopper想要获得那 些迪士尼角色可能还没有迎合到人物群体的关注。然而,这样的内容以及迪士尼收购的Turok并不是最“迪士尼友好 的”,还可能与 迪士尼的家庭友好形象冲突。
 
  为了改 变这个,Eisner告诉团队可 以像迪士尼电影对Touchstone那样做同样 的事情。因此为了“战略上的机 动性”,迪士尼互 动在2003改名成了Buena Vista Games,据Hopper所言其使用两个不同的发行名称:迪士尼互动 (Disney Interactive label)与Buena Vista Games,后面的厂 牌名称不适用于迪士尼品牌。然而,这个很快导致迪士尼与掌机开发商间出了问题(每个公司都要有两个发行协议),接着导致出现了简化结果:Buena Vista Games发行主要游 戏。
 
  当2005年Bob Iger掌控迪士尼 时,针对迪士尼的核心品牌又发生了一次转变。Buena Vista Games与其他迪士 尼部门一样,改回了与原来的名字——迪士尼互动 (Disney Interactive)。到了2007年,很少再 使用其他的品牌名了。
 
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  “对于大量的 繁琐的问题我们有优先通行证。”
 
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  “我认为迪士 尼能够在游戏领域获得成功,如果它真想的话。” Hopper说,“但是我认为 如果你看下资本走向的话,相比投资一个还不能授权游戏的项目,现在他们宁愿选择在下一个漫威游戏中获得更多的回报,他们做的是合理的生意抉择。”
 
  但是, Iger仍然给与迪 士尼互动自由,
 
  ““对于大量的 繁琐的问题我们有优先通行证。” Hopper说。
 
  但是这 并没有扩展到所有事情上。玩具总动员3是首部没有 预先与THQ有协议的电 影,迪士尼互动希望能开发这个游戏。然而相比直接把授权给与自己内部的工作室,Iger将选择权留 给了皮克斯的领导John Lasseter,并让THQ与迪士尼互 动两者提供建议。
 
  迪士尼 互动和Avalanche Software想出的游戏 是所有玩具总动员的角色在一个玩具盒内一起玩耍,这也是后面成为迪士尼无限的种子想法。
 
  当然, 只是因为迪士尼在某一领域获得成功,并不意味这它忽视了其他的方面。Kingdom Hearts仍然是一个 不断进行的合集,同时也是第一次迪士尼互动将要独自面对迪士尼的其他部门,不再捆绑在历史遗留的消费产品部上了。
 
  现在
 
  21世纪的游戏 领域已经和20世纪90年代相当不 同了,就像90年代和80年代的游戏 差别很大一样。经历30年还存活着 的企业数目比那些来了又走的要多得多了,迪士尼最近在游戏领域中的动作仍然让人想问同样的问题:如果迪士尼自己制作游戏获得成功的话,下一步会发生什么?
 
  到了2008年,事情进 展的十分顺利,在迪士尼内部有这种感觉迪士尼互动的增长应该独立出来,而不是藏在某个大部门的结果中。华特迪士尼网络团队(Walt Disney Internet Group)也同样包 括了手机和在线游戏ToonTown。所以这两 者合并了,产生了新的迪士尼互动传媒集团(Disney Interactive Media Group)。
 
  “突然间,我 们是整个公司中目前为止盈利最少的部门,刚好与在消费产品部中相反,” Craig Relyea说,她在2007-2009年担任迪士 尼互动传媒集团(Disney Interactive Media Group)的高级副 总裁以及负责全球市场业务。
 
  团队内一些人认为将所有人集中到一起体现了公司的支持,这样能够帮助迪士尼互动取得更大的成功。
 
  “这一切的另 一面是这些东西似乎都不太可能长时间持续...因此即使它 令人感到兴奋并且对其发生感觉高兴,我认为至少有一部分自我感受到这些在下一年会发生改变。”
 
  然而并 不是公司中所有人都认为增长是好事。
 
  2007-2011年迪士尼互 动部门副总裁/工作室执行 Howard Donaldson说:“我们永远都 在说‘那好,让我 们成长地快点儿,让我们创立更多的工作室。’但是我有点 感觉我们应该先完全建立好一个工作室,然后在试着去建立另外一个新的。就像索尼的Santa Monica或Naughty Dog或者Dreamworks,他们都是 一次做一款游戏,而且做出来的游戏都是相当大的重磅炸弹。”
 
  到了2009年,因为经 济下滑,游戏的表现也不断下滑。游戏行业的增长也转变了:Facebook游戏非常受 欢迎,由于主机游戏开发的成本,越来越多迪士尼互动的资源转移到了手机游戏开发中。当时迪士尼互动在北美地区是排名第22的发行商, 此时Hopper的改变(它 在2010年曾进入前 10)开始出现 端倪。
 
  在2010年管理又一 次改变了,迪士尼收购了Facebook手机开发者 Playdom,Playdom的John Pleasants 和雅虎的James Pitaro在当年10月成了迪士 尼互动的并列总裁。Pleasants在2013年11月离开,Pitaro仍然是总裁 。在2014年,互动部 门裁掉了其四分之一的职员——700名员工。在 2月,迪士尼 许诺James Pitaro来掌管随后 合并的消费产品部与互动分部,将迪士尼互动带回它多年前出走的部门。
 
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  “迪士尼的承 诺似乎容易变化,至少从外部来看是的。”
 
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  从2010年到现在, 迪士尼关闭了它的主机工作室。Junction Point于2012年11月发行其第 二款评价不高的游戏:Epic Mickey 2: The Power of Two之后,迪士 尼选择在2013年关闭这个 工作室。
 
  Warren Spector在邮件中提 到:“据我所知, Mickey 2与Junction Point关闭毫无任 何关系。只是迪士尼将迪士尼无限视作一个他们能够建立的平台,且并没有在其他单机游戏中见到什么发展前景。”
 
  随着迪 士尼无限即将到来,对于Junction Point这类主机工 作室来说迪士尼互动是一个不同的光景。
 
  “毫无疑问迪士尼的承 诺似乎容易变化,至少从外部来看是的。” Spector这样说。“Junction Point确实是碰上 了一些变化。我们是一个主机游戏工作室,想要将我们变成其他任何事情都是十分昂贵且风险巨大的。我希望能够转变,但是迪士尼不是特别支持那样做,我可以告诉你。”
 
  然而, 即便迪士尼在2013年无限发布 之前努力关闭了其它的主机工作室,公司内部也在怀疑玩具人生产品能够成功。
 
  “在公司内部 ,或者是迪士尼互动团队本身也不确定迪士尼无限能否成功。” Relyea说。然而对 于这款游戏,很多在这个项目中工作过的员工对其有“很强的信心 ”,他补充道 。
 
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  (迪士 尼)已经变成了一艘远洋巨轮..但在这个领 域中你需要表现得像创业公司。
 
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  但是, 这个信念并不普遍。在整个发展过程中,Avalanche经历了许多 次管理层变化,导致有人觉得整个项目会随时倒地失败。
 
  Relyea提到:“公司中有执 行层级的人,甚至在迪士尼互动集团中有人不确定是否要取消迪士尼无限项目。”
 
  相反, 公司在手机游戏和其他项目上各种投放资源,因为其不需要像无限这样消耗大量的投资。
 
  “我们十分确 信,虽然有点可怕,但似乎在某个时间点它将不会再进行下去了。” Relyea说。
 
  迪士尼 无限当然会发布,而且会成为玩具游戏类型中最受欢迎的游戏(Vignocchi提到)。但 是无限3.0(一个Vignocchi曾经许诺将 会包含史上最多迪士尼元素的视频游戏)成了另一个追上迪士尼游戏史的游戏,又回到了另一步。
 
  “(迪士尼) 已经变成了一艘远洋巨轮..但在这个领 域中你需要表现得像创业公司。你需要变得更加灵活,你需要能够随时移动,因为事情变化得非常快。(迪士尼)在这个节点来说已经体量太大了,” Relyea说。
 
  展望
 
  迪士尼 无限连续三年发布了三个版本:2013年1.0,2014年2.0然后2015年3.0。五月份, 迪士尼宣布取消无限项目并将经营模式转为授权游戏开发,Iger提到对于玩 具游戏商业模式缺乏信心也是原因之一。
 
  随着迪 士尼无限项目的取消,迪士尼也决定(不是第一次)将转变为授权开发模式,还是走了从80年代早期开 始反反复复的老路。
 
  但是如 果在迪士尼互动的历史中展示出,它是迪士尼的游戏部门(就像游戏市场一样)一直不变,过了一年可能迪士尼会退出互动娱乐,历史证明可能要不了多久这个公司又会再次进行尝试。
 
  与此同 时,迪士尼在做出这个决定之前已经达成了多项授权协议——让Square Enix开发Kingdom Hearts 3,EA制作在星球 大战宇宙中制作多部系列游戏。其他授权产品也在准备中,包括Insomniac Games开发的全新 蜘蛛侠游戏(Spider-Man game)。
 
  “作为一个粉 丝和股东,我认为对于(迪士尼)来说在互动娱乐领域进行发展相当重要。” Relyea说道。“我只是认为 钟摆需要在摆回来并朝向另一个方向。”
 
  虽然目 前看来2016年给迪士尼 无限系列画上了终止符,而且很有可能是迪士尼内部游戏开发30年历史的终 结。但是它远非迪士尼第一次做出了这样的决定后又再进行变更,在米奇建成那栋房子仅仅几年之后,迪士尼就决定视频游戏创造应该是应该做的事,再一次head for the second star to the right, and straight on till morning, into。
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